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コロナ禍においては多くの業種業態で試行錯誤が続いている。東京ディズニーリゾート®を運営するオリエンタルランドも例外ではなかった。2020年の休園対応などの余波もあり、かじ取りの難しい状況の中でさまざまなトライアルを続けてきた。また、コロナ禍においても、中長期的にパークの価値を向上させるために必要な投資は継続してきた。その1つが、2023年度に向けて準備が進む東京ディズニーシー®の大規模な拡張プロジェクトだ。そして、今も変革に向けた挑戦は絶え間なく続いている。ここには「新たな価値を提供し続けよう」という強い意志と気概がある。翻って、企業にとってブランディングとはどうあるべきなのだろうか。今回は、オリエンタルランドの吉田謙次社長とBIPROGYの齊藤昇が対談し、その本質を探究した。
「非日常感」を核としたパーク運営でゲストにハピネスを提供
齊藤オリエンタルランドさまには日頃よりお世話になっております。30年以上スポンサーをさせていただいている東京ディズニーランド®の「東京ディズニーランド・エレクトリカルパレード・ドリームライツ」は、当社にとって広く一般の方々から認知いただける貴重なブランディング活動です。パレードを見たお子さんが成長し、社会人になってからも当社に親しみを感じ続けてくれる効果もあります。これまでも当社のブランディングの歴史を共に作っていただいたことに加え、4月1日から「BIPROGY」への社名変更をスポンサーフロートの演出に取り入れていただいています。心に響く素晴らしい演出をありがとうございます。私たちは今、BIPROGYとして新たなスタートを切り、さらにブランディングを強化していく予定です。御社は、ブランディングを進める上でどのような点に注力されてきたのでしょうか。
代表取締役社長 兼 COO 吉田謙次氏
吉田当社の設立趣旨は「国民の文化・厚生・福祉に寄与する」というものです。そして、企業理念として「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供することを掲げました。この理念は今も変わりません。この理念の下、「東京ディズニーリゾートにお越しいただいたゲストの皆さまにハピネスを提供する」ことが基本的な使命です。そして私たちは「徹底的に非日常感を生み出すこと」を特に重視しています。キャラクターやアトラクション、ショーなどのあらゆる面において、です。例えば、「パーク内に入った瞬間から目の前にはゲストがいる」との意識は入社時から教育されていますし、そのフィロソフィは全ての社員に浸透しています。
齊藤なるほど。人材教育がカギになるわけですね。
吉田全キャスト共通の導入研修があり、入社時にはキャストとしての理念や振る舞いについて十全な教育を行い、その後も体系化された教育プログラムが用意されています。しかし、おもてなしのマニュアルというものはありません。唯一無二のパーク運営において大事なのは、先輩から後輩に対する指導やゲストとキャストといった関係性から生まれる人間同士の信頼関係であり、コミュニケーションです。私たちの東京ディズニーリゾートというブランドは、ハードやキャストだけではなく、ゲストがいてこそ成立しているからです。
齊藤ハードとソフト、ゲストとキャストが相互に影響し合い、東京ディズニーリゾートというブランドを作っているわけですね。当社も同じです。システム開発を行うのみが重要なのではありません。お客さまと一緒に課題を解決することが相互の信頼関係を生み、企業としてのブランド価値を育んでいくと考えています。新社名に込めた思いも同じです。お客さまやパートナー、さらにはシステムを利用するエンドユーザーも含め、全員で社会課題を解決し、持続性のある未来を創っていこうという私たちの意志が込められているのです。
吉田テクノロジーは手段でしかなく、目的ではないのですね。その考えはとても素晴らしいですね。共感いたします。
世界観への共鳴から一貫性が生まれる
齊藤私たちの思いをお客さまに伝えていく際に大切なのは、社員一人ひとりの在り方です。社員が魅力的でなければ社会課題をエコシステムで解決することは不可能だからです。人材を育てる上で御社のキャストに学ぶところは多いと感じます。キャストが一貫して「ゲストにハピネスを届けたい」と自ら考えて行動できる秘訣はどこにあるのでしょうか。
吉田ゲストの皆さんがディズニーの世界観に共感し、共鳴してくださっているところも大きいと思います。キャストは、ゲストに話しかけてもらったり、感謝の言葉をいただいたりすることで喜びを得て、もっとゲストにハピネスを届けたい、と自主的に行動できるようになります。2年前にコロナ禍でゲストを受け入れられなかった時、ある部門の部長が「私たちがゲストからハピネスをいただいていたんですね」と、しみじみと語った言葉が忘れられません。私たちキャストとゲストはお互いがハピネスを届け合う双方向の関係にあるのです。
代表取締役専務執行役員CMO 齊藤昇
齊藤そういうお考えだからこそ、これほど素敵な世界観を持ったサービスが提供できるのでしょう。ブランドを育てていくのは、やはり人の思いや在り方なのですね。例えば、パークではゲストから写真を撮ってほしいと頼まれたら、キャストはその思いを最優先してくれると聞いています。なぜマニュアルもない中で自由度の高い対応が率先してできるのでしょうか。
吉田確かにマニュアルはないですね。私たちにあるのは、使命感です。2011年の東日本大震災の時のことです。キャストの皆さんが、指示されたわけではないのにゲストに防寒用の袋を配ったり、落下物を防ぐために商品であるぬいぐるみを手渡したりしていました。これはマニュアルなどで指示ができるような内容ではなく、キャストが自ら考えて行動した事例になります。
齊藤キャスト判断で、会社にとって大切な商品を無償で渡す行為はなかなかできることではありません。それだけ、ベースとなるフィロソフィを全員が心から理解しているということですね。
吉田私たちの最優先課題の1つが「ゲストの安全」です。ご来場いただいたゲストの安全を守るのは当たり前だ、との思いが行動に結び付いたのだと考えています。
齊藤ところで、当社では新社名と合わせてPurpose（存在意義）を「先見性と洞察力でテクノロジーの持つ可能性を引き出し、持続可能な社会を創出します」と再定義しました。その上で、日々の生活や事業活動を通してPurposeを社員に浸透させ、数字では示せない意義のある経営をしていきたいと考えています。コロナ禍にあっての社名変更は大きな決断でした。しかし、社会が急速に変化する今だからこそ変革のスピードも加速しなければなりません。これまでも色々と取り組んできましたが、まだまだ足りない、というのが社名変更に踏み切った大きな理由の1つです。オリエンタルランドさまの取り組みに学びながら、今後も充実を図っていきたいと考えています。
不断の積み上げこそが新たなDNAを生み出す
齊藤当社は社会課題を解決する企業を目指し、エコシステムの構築に取り組んできました。スタートアップに投資するコーポレートベンチャーキャピタル、「キャナルベンチャーズ」もその1つ。御社も2020年6月に同様の新組織「オリエンタルランド・イノベーションズ」を設立されました。どのような狙いがあるのでしょうか。
吉田当社は設立60周年を迎え、事業規模やグループ企業を拡大してきました。しかし、30～50年先を見据えると今から新領域に種をまき、ビジネスを育てる必要があります。投資先を探しながら最先端情報を収集するとともにスタートアップに人材を出向させ、知見を深めてもらい、当社の中で新しいビジネスを立ち上げる際の原動力になることを期待しています。
齊藤当社からもベンチャーキャピタルの紹介などの面でさまざまな情報交換をさせていただいております。将来的に一緒に投資を行う例も生まれるかもしれませんね。これらの取り組みにおいても、今後一層パートナー関係を深めることができるとうれしいです。そして、吉田社長がおっしゃるとおり、コーポレートベンチャーキャピタルは人材育成策の1つでもありますね。実は当社では毎月1回、朝に1時間くらいかけて、スタートアップ情報やイノベーション事例などを共有する「Morning Challenge」を開催しています。すでに50回を超えていますが、現在、毎回500～600名ほどが参加し、新しいDNAが生まれつつあると手応えを感じています。
吉田場数を踏むことも重要ですね。50回を超えるほどの積み上げは、人材が育つきっかけになっているはずです。それが企業の成長につながっていくのでしょう。
齊藤新しいビジネスを育てるという意味では、現在建設中の新テーマポートにはどのようなことを期待されているのでしょうか。
吉田2023年度開業予定の「ファンタジースプリングス」ですね。社長に就任する直前の1年間はこのプロジェクトの本部長を担当していました。素晴らしい内容になると確信しています。ゲストの皆さまをお迎えするパークの部分で10万平方メートル、バックステージも入れると14万平方メートルという広大な敷地を予定しています。ここに、大小4つのアトラクションを設け、3店舗のレストランとホテルを併設します。ホテルは、「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ®」のようなパーク一体型です。最上ランクの部屋を有するディズニーホテルで、500室弱ある部屋のうち、1割ほどがラグジュアリータイプになる予定です。ファンタジースプリングスは、東京ディズニーシーの大規模拡張プロジェクトとして位置付けられています。これは単にパークの面積が広がるだけではなく、長期的な東京ディズニーリゾートの発展に不可欠なものと考えており、今後のリゾート全体の希望の星だと思っています。
齊藤コロナ禍という未曽有の状況の中で、大規模投資を継続する決断をされたのは、大変なことでしたよね。
吉田プロジェクトがスタートした時にはこのような状況になるとは誰も思っていませんでした。コロナ禍でパーク運営も打撃を受ける中、約2500億円という投資を続けるべきなのかという議論は当然ありましたが、やはり続けることが大事で、絶対に諦めてはいけないとの結論に至りました。
齊藤私自身、1ディズニーファンとして、この決断には感謝しかありません。日本が世界に誇るテーマパークがさらに拡張され、素晴らしいものになっていくわけですから。変革に挑戦し続ける気持ちに敬意を表したいと思います。
吉田今回のような規模の投資を頻繁に行うことは難しいですが、継続的に投資を実施していくことは重要だと考えています。パークの中に常に新鮮な要素を取り入れて価値を高めることは、当社の事業戦略上、重要なことです。どうやって進化させていくべきか。この点について私たちは常に議論を重ねています。先日、中期経営計画を発表いたしましたが、ゲストの体験価値向上を目標の1つに掲げ、新規コンテンツの導入などによってパークの魅力をさらに高めることも戦略の1つと位置付けています。
齊藤ゲストに楽しんでもらい、ハピネスを感じてほしいという強い気持ちが原動力ですね。拡張することで良いところが増えていくとは思いますが、東京ディズニーリゾートは拡張せずとも、何度でも新鮮に楽しめる場所だと感じています。当社もそんな企業にしたいと考えています。このグループのパートナーになるとさまざまな挑戦ができ、常にワクワクできる、価値ある企業だと思われたい。それがブランディングであり、目指すブランドです。このようなブランド体現の1つとして今後注力していきたいのが、御社の片山雄一副社長に会長として陣頭指揮を執っていただいている当社のユーザー会です。ここでは企業の枠を超えて勉強会や分科会活動が行われ、年2回発表会が開かれています。この活動を、社会課題を解決するコモンズとして発展させていきたいと考えています。
吉田変化に対応するには、個としての企業内で完結するのではなく、多様なステークホルダーと一緒に取り組んでいくことが重要です。これからも常に変化は起こるでしょう。変化をいち早く察知し、成長のチャンスにつなげていきたいですね。私たちがパーク運営で大事にしているのは「リアル」の良さです。その基本は変わりませんが、デジタルの技術も重要です。「ゲストの目には分からないけれど、いつの間にか以前よりも便利になっている」といった、確かなデジタルの力が今後の東京ディズニーリゾートには必要不可欠です。御社には引き続き、こうした面でもお力添えをいただきたいと思います。
齊藤おっしゃるように、デジタル技術が目立つ必要はないと思います。デジタルの力によって、御社で働く方たちを陰ながら支え、ゲストの方々の快適な時間や新たな体験価値をサポートするさまざまなご提案をしていきたいと思います。当社は中期経営方針で“For Society”と“For Customer”を掲げています。For CustomerあってのFor Societyでもあります。光が屈折・反射した時に見える7色の頭文字からつくられた社名「BIPROGY」は多様性そのものです。社名のように、社員一人ひとりが自身の魅力を存分に光り輝かせ、あらゆるステークホルダーとのエコシステムによって多様性豊かにお客さまの経営課題、その先にある社会課題を解決する。BIPROGYが目指すのはそうした未来です。今後もオリエンタルランドさまと共に、ゲストのハピネス、そして私たち自身のハピネスのために多様性を価値に変えていきたいと、吉田社長とのお話を通じて決意を新たにしました。本日はありがとうございました。
BIPROGYの由来である光が屈折・反射した時に見える7色の光彩に輝く
BIPROGYは東京ディズニーランド/東京ディズニーシーのオフィシャルスポンサーです