鼎談：イノベーションの条件――「不確実性の時代」を生き抜く（2）

ジャーナリスト
福島敦子氏

福島　前回、人事評価に関するお話がありました。チャレンジを後押しする仕組みづくりという観点で、日本ユニシスはどのような取り組みを進めていますか。

平岡　8年ほど前に始めた私塾を、3年前に会社の制度の中に組み込みました。私塾の卒業生も増えましたし、新規事業に取り組みたいという社員も増えました。徐々に、試行錯誤をサポートしようという雰囲気も出てきたように思います。また、人事評価の見直しも行い、「チャレンジしているかどうか」を人事考課に取り入れ、上司の評価項目としても、「部下にチャレンジさせているか」を問うています。加えて、「週に1度、通常業務以外のことに3時間連続で取り組みなさい」というルールもつくりました。管理職レベルでは「新しい時代のマネジメント」を議論するなど、社内のさまざまなレベルでワイガヤを促進しています。

福島　私塾発の新規事業やワイガヤは大切なことだと思いますが、いつそれが成果をもたらすのか分かりません。市場からのプレッシャーに向き合う経営者としては、短期的な成果を求められる場面も多いと思います。そのあたりの兼ね合い、バランスのようなものを、平岡社長はどのようにお考えですか。

平岡　社内に対しては、よく「遊べ」と言っています。つまり、目の前の仕事に関係ないことに、もっと目を向けようということ。そんなメッセージを発信するようになってから、営業部門はリスクの高い案件をムリして取りに行こうとしなくなりました。結果として、大規模な赤字案件がなくなり、業績にも好影響を与えています。

入山　とても面白いお話ですね。以前は目の前の営業目標をクリアしたい、人事評価などの面でリスクを取りたくないという気持ちが、結果としてもっと大きな別のリスクを取らせていたといえるかもしれません。

日本ユニシス株式会社 代表取締役社長
平岡昭良

平岡　外部環境の変化も、チャレンジを後押ししています。以前は相当の初期投資を覚悟しなければできなかったことが、PoC（概念実証）レベルなら、桁違いに少ない費用で試せるようになりました。リーンスタートアップという言葉がよく聞かれるようになり、お客様やパートナーの側にもそうしたチャレンジに乗ってみようという雰囲気が出てきました。

入山　確かに「ウチでもリーンスタートアップを」と言っている企業は少なくありません。ただ、「チャレンジしろ」と言われてチャレンジした結果、失敗したら罵声を浴びせられるというのもよくあるパターンです。失敗を許容する文化がなければ、リーンスタートアップは掛け声だけで終わるでしょう。リーンスタートアップと組織文化、あるいは人事評価をセットでとらえている点で、日本ユニシスのアプローチは有効だと思います。

福島　イノベーションの条件として、入山先生は知の探索と知の深化を両立させる「両利きの経営」を提唱しておられます。これについて、解説していただけませんでしょうか。

入山　イノベーションの第一歩は、新しい組み合わせです。大野耐一（トヨタ自動車工業元副社長）さんの有名なエピソードがあります。大野さんは米国のスーパーマーケットを参考にして、その情報の流れやオペレーションを自動車製造に応用できないかと発想し、トヨタ生産方式を生み出したといわれています。スーパーと自動車のライン、まったく関係のないものを組み合わせることでイノベーションが生まれました。

問題は、何と何を組み合わせるかです。認知能力には限界があるので、人間はどうしても目の前のものを組み合わせて深掘りする傾向があります。これが知の深化ですが、深掘りするだけでは早晩イノベーションは尽きてしまいます。そこで、意識して遠くを見る必要があります。これが知の探索です。これらを高い次元でバランスさせること、それが両利きの経営です。

早稲田大学大学院経営管理研究科
（ビジネススクール） 准教授
入山章栄氏

福島　遠くを見るというのは、異分野や異業種などから学ぶということですか。

入山　日本ユニシスの例で言えば、IT企業がファッションショー連動型テレビ通販をやってみる。これが、遠くを見るということです。結果的には失敗したかもしれませんが、その過程で必ず何かを学んでいるはずです。

平岡　失敗例ばかりでなく、遠くを見て着想し軌道に乗った事例も紹介しましょう。その1つが、EV（電気自動車）普及の課題といわれる充電スタンドです。IT企業にとって充電スタンドはまったくの異分野ですが、ITが重要な役割を担い得る分野でもあります。私たちは充電スタンドをネットワークでつなぎ、スタンドの場所や空き状況を可視化し、予約や決済までを可能にするプラットフォームを構築しました。この仕組みはカーシェアやオフィスシェアなど、さまざまな分野に応用することが可能です。いわば、シェアリングエコノミーのプラットフォームとしての成長が視野に入ってくる。ワイガヤの中から、こうした成果が徐々に生まれています。

福島　充電スタンドのネットワークを実現するためには、多様なパートナーとの協業が必要だと思います。日本ユニシスは「ビジネスエコシステム」というコンセプトを打ち出していますが、充電スタンドの事例も一種のビジネスエコシステムですね。

平岡　その通りです。お客様の課題、あるいは社会課題を解決する上で、業界の壁を乗り越えた発想が求められる。今後、そのような場面がますます増えるでしょう。ただ、斬新なビジネスエコシステムの発想が簡単に出てくるとは思えません。社員には異業種やスタートアップの人たちとの交流を促す一方で、最初は妄想レベルで新しいことを企んでみようと呼びかけています。

組織構造にも手を入れました。従来はインダストリーごとの組織だったのですが、異なるインダストリーが混在する組織につくり替えたのです。例えば、金融と流通を担当するグループが、今では1つのビジネスユニットに同居しています。

福島　組織改編の狙いを、もう少し説明していただけますか。

平岡　今では主として金融機関が担っている決済サービスは、今後、流通業でも広く行われるようになってきています。とすれば、流通業の営業担当者は、もっと金融のことを学ぶべきでしょう。他の業界でも、同じようなことが起こりえます。業界の壁を取り払うことで、新しいアイデアやイノベーションの芽が育つことを期待しています。
（第3回に続く）